2015年8月に出版された当初は、海外で働く日本人駐在員や外資系企業で働く日本人に注目された書籍です。しかし、近年になって、日本全国の大企業からベンチャー企業や地方中小企業でも外国人採用が盛んになったこともあり、異文化理解の重要性や必要性に改めて焦点が当たってきました。
この記事では、書籍『異文化理解力――相手と自分の真意がわかる ビジネスパーソン必須の教養』で語られている内容の要点を、外国人と働く日本人社員や外国人採用企業の経営者・人事のために記述しました。
著者：エリン・メイヤー
発売日：2015年8月22日
出版社（発行所）：英治出版
定価：本体1,800円（税別）
書籍目次
１ 空気に耳を澄ます ―― 異文化間のコミュニケーション
２ 様々な礼節のかたち ―― 勤務評価とネガティブ・フィードバック
３ 「なぜ」VS「どうやって」 ―― 多文化世界における説得の技術
４ 敬意はどれくらい必要? ―― リーダーシップ、階層、パワー
５ 大文字の決断か小文字の決断か ―― 誰が、どうやって決断する?
６ 頭か心か ―― 二種類の信頼とその構築法
７ ナイフではなく針を ―― 生産的に見解の相違を伝える
８ 遅いってどれくらい？ ―― スケジューリングと各文化の時間に対する認識
異文化の定義
『価値観や言語、習慣や行動様式など、自分が親しんでいる文化とは規範・営みの異なる文化』
どこまでを『異なる』とするかについては、宗教の相違、風俗の相違、人種の相違などで見られることが多い。しかし、民族の単位で見たり、地域の単位、果ては家族の単位で見るため、一概に言えない。根本的な概念は同一であるものの、概ね「外国文化」の同義語[2]としてのマクロ的な視点と、「同一コミュニティ内」においての属性や習慣による価値観の違いを示すミクロ的視点に大別される。
マクロ的視点での「異文化の考察」は、グローバル化する世界において、政治・経済と共に、国際関係論を構成する主要な3要素の一つである。経団連会長は、企業で働く優秀な人材に必要な能力として基礎レベルの「語学力」「異文化理解力」「数理的能力」を併せ持っていることを挙げている。
異文化理解力の定義
異文化理解力とは、相手の言動の真意を理解し、自分の言動を相手がどう捉えているかを理解すること。育った環境や価値観が異なる人と働くときに、行き違いや誤解を生むことなく、確かな信頼を築く技術です。
出典：異文化理解力――相手と自分の真意がわかる ビジネスパーソン必須の教養
異文化理解力8つの視点
この書籍では、異文化理解力を、「コミュニケーション」「評価」「説得」「リード」「決断」「信頼」「見解の相違」「スケジューリング」の8つの視点に分けられます。
1. コミュニケーション
ローコンテクスト vs ハイコンテクスト
明快な物言いを好むか、含みのある物言いを好むか
実際に、日本企業で外国人採用する際は、採用する外国人がどの国の出身者であるか？また、その外国人は、どんな文化（ローコンテクスト vs ハイコンテクスト）を持つ国で育ち、どんな文化（ローコンテクスト vs ハイコンテクスト）での就労経験があるか？をしっかりと確認するし、上司やチームメンバーに共有をすることが大切です。
そして、その情報に合わせて、ハッキリと伝えるべきか、フワッと伝えるべきかを見極めるのが外国人採用後の定着率に大きく影響します。
2. 評価
直接的なネガティブフィードバック vs 間接的なネガティブフィードバック
否定的なフィードバックをする際、直接的に伝えるか、間接的に伝えるか
外国人採用したあと、多くの上司が、どういう形でフィードバックをするのが良いか悩むところですが、外国人社員や外国人部下がどの国の出身者で、どんな文化（直接的なネガティブフィードバック vs 間接的なネガティブフィードバック）で育ち、どんな文化（直接的なネガティブフィードバック vs 間接的なネガティブフィードバック）での就労経験があるか？をしっかりと確認しましょう。
国によっては、国の文化として生まれつき、ネガティブフィードバックをされずに育った方達もいます。
3. 説得
原理優先 vs 応用優先
人を説得する際、原理を根拠に話すか、事例を根拠に話すか
最初に、理論や背景にある原理原則を伝えてから話す文化もあれば、最初に事実や意見を提示する文化もあります。
日本では、「応用優先」を好むとされていますが、日本で就労経験が無かったり、日本に来たばかりの外国人や外国人社員には、必ず、「こういう順番で説明報告をしてください。」と伝得ることが大切です。
「原理優先」の国で育った人にとっては、日本の「応用優先」が分からず、上司やメンバーをイライラさせてしまう可能性がありますが、これは育った環境が異なるだけなので、日本では、「こういう形で説明報告してください。」と何度も伝えるようするのが最善策です。
4. リード
平等主義 vs 階層主義
権力者に対する敬意や服従がどのくらい見られるか
日本の企業では、「階層主義」の企業が多く存在しますが、近年では、「平等主義」でフラットを好むITベンチャーも増えてきました。自分の会社が外国人社員の出身国に比べて、どの程度、「階層主義」的か「平等主義」かを知ることがとても大切です。
また、日本の企業文化に似ているとされる韓国の企業で経験のある方でしたら、割りと日本の「階層主義」を理解してもらいやすいと言われています。
5. 決断
合意志向 vs トップダウン式
意思決定をする際、どのくらいコンセンサスを重視するか
日本は、「合意志向」。中国は、「トップダウン式」。
国の傾向として、「合意志向」と「トップダウン式」がある程度分かれますが、同じ日本の企業でも、実際に働いている会社の決断プロセスによって、異なります。
日本の企業の決定の方法は、異文化出身の外国人社員にとっては、わかりづらいこともたくさんあるので、外国人採用の際に、自社での決定プロセスなどをしっかりと説明することで、入社後の上司の決定に対する不満などを減らせることがあります。
6. 信頼
タスクベース vs 関係ベース
信頼形成の際、「仕事の質」を信頼するか、人間性を信頼するか
信頼に関しても、欧米系の国々で育った多くの外国人社員にとって、日本企業の「信頼」はわかりづらいことが多いです。
アジアの新興国では人間関係が重要であることが多く、意識的に仕事以外の場面で距離を縮め、信頼を築くことが多いですが、タスクベースの文化では、個人的な関係性を過度に求めるのではなく、成果を出すことに集中します。
外国人採用の際に、自社の評価軸をしっかりと伝えることがとても大切です。
例えば、「我が社は、人間性に対して信頼や評価をするので、毎月飲み会をひらいています。」「我が社は、個々の仕事の質に対して焦点を置いているので、リモートやフルフレックスを導入しています。」というような形で伝えていくことが大切です。
7. 見解の相違
対立型 vs 対立回避型
意見の対立を有益とみなすか、有害とみなすか
日本の多くの企業では、「対立回避型」に属します。「対立型」で育った外国人社員にとっては、反対意見や、意見の相違で人間関係に影響を与えることはないと思っていることが多いです。ただ、日本の企業では、反対意見を言ったりすると人間関係にもネガティブな影響を及ぼすことがあります。
外国人社員とともに働く日本人上司や日本人メンバーは、このことを意識することが大切です。仮に、「対立型」の国で育った外国人社員が反対意見をした際は、このことを思い出し、対応することが大切です。
8. スケジューリング
直接的な時間 vs 柔軟な時間
スケジューリングを遵守するか、遅延を前提に柔軟に対応するか
日本では、「時間厳守」が基本ですが、国によってその感覚が異なります。
一緒に働く外国人社員に対しては、丁寧に何度も、日本人の時間に対する重要性を説いてあげることで、日本企業で働く外国人社員も気持ちよく働くことができるようになります。
近年では、割と時間に柔軟な国のインドからインド人エンジニアを採用する企業が増えました。それに伴って、インド人エンジニアの時間に対するクレームを何度も耳にしましたが、多くの企業が日本企業の「時間」に対する考え方を伝えていないことが大きな原因でもあります。
育った文化に合わせて、違いをしっかりと伝えることが上司や人事の方々にとって、とても大切です。
出典：異文化理解力――相手と自分の真意がわかる ビジネスパーソン必須の教養
著者紹介
[著者]
エリン・メイヤー Erin Meyer
フランスとシンガポールに拠点を置くビジネススクール、INSEAD客員教授。異文化マネジメントに焦点を当てた組織行動学を専門とする。異文化交渉、多文化リーダーシップについて教鞭をとり、グローバル・バーチャル・チームのマネジメントや、エグゼクティブ向けの異文化マネジメントなどのプログラム・ディレクターを務めている。ハーバード・ビジネス・レビュー、ニューヨーク・タイムズ、シンガポール・ビジネス・タイムズ、ジャカルタ・ポスト、タイムズ・オブ・インディアなど寄稿多数。また世界銀行、国連、エクソンモービル、ミシュランなどで講演やセミナーを行っている。世界で最も注目すべき経営思想家のひとりとして、「Thinkers 50」ほかで紹介されている。
[監訳者]
田岡 恵 Megumi Taoka
グロービス経営大学院経営研究科教授、同大学院英語MBAプログラム研究科長室ディレクター。慶應義塾大学文学部卒業、筑波大学大学院国際経営修士（MBA in International Business）。海外での企業会計プロフェッショナル職を経て、現職。グロービス経営大学院では、会計および異文化マネジメント関連の講義を担当。共著に『グロービスＭＢＡマネジメント・ブックⅡ』（ダイヤモンド社）。
[訳者]
樋口 武志 Takeshi Higuchi
1985年福岡生まれ。早稲田大学国際教養学部卒。2011年まで株式会社東北新社に勤務。現在、早稲田大学大学院在学中。訳書に『優れたリーダーは、なぜ「立ち止まる」のか』（英治出版）、共訳書に『サリンジャー』（KADOKAWA)、『ぼくらの時代の本』（ボイジャー）、字幕翻訳に『ターミネーター：新起動／ジェニシス』、『ミュータント・タートルズ』など。
出典：異文化理解力――相手と自分の真意がわかる ビジネスパーソン必須の教養
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